Comme chaque année, la semaine de la QVT revient en juin avec une promesse ambitieuse : améliorer les conditions de travail des salariés français.
Ce temps fort – qui a lieu du 16 au 20 juin cette année – ouvre une parenthèse de réflexion pour les entreprises françaises et les invite à s’interroger sur le bien-être des collaborateurs. Un sujet mis sur le devant de la scène par le gouvernement, qui a fait de la santé mentale sa grande cause nationale de 2025.
5 jours pour parler de l’inclusion et de la diversité, des risques psychosociaux (RPS), de climat social, de l’organisation du travail, ou encore de RSE. Un vaste programme qui soulève deux questions fondamentales : une semaine suffit-elle à changer les choses en profondeur ? Et comment les RH peuvent inscrire cette dynamique dans une démarche plus globale ? On répond à la question dans cet article.
La semaine de la QVT : pour quoi faire ?
Mise en place depuis 2004 par l’Anact, la semaine pour la qualité de vie et des conditions de travail est le rendez-vous annuel dédié au bien-être en entreprise. L’occasion pour salariés, managers, RH, élus du personnel et professionnels de la santé au travail de se rassembler pour mettre (vraiment) le sujet sur la table.
Au programme de cette 22ème édition : “Parler du travail, c’est productif !”. La discussion sera orientée autour de 6 axes :
- Projet d’entreprise et management ;
- Organisation, contenu et réalisation du travail ;
- Égalité au travail ;
- Dialogue professionnel et dialogue social ;
- Compétences et parcours professionnels ;
- Santé au travail et prévention.
Le tout pour placer les questions du management, de communication, de qualité relationnelle dans le travail, ou encore de feedback constructif au coeur des discussions entre les différentes parties prenantes cette année.
Pourtant, un décalage persistant saute aux yeux : les moyens déployés sont-ils réellement à la hauteur des enjeux ?
Face à des chiffres alarmants – 42 % des salariés se déclarent en détresse psychologique, selon un sondage OpinionWay de 2025 -, une poignée de journées dédiées au bien-être en entreprise apparaît bien dérisoire au regard de l’ampleur du malaise.
Et si, plutôt que d’y voir un simple coup de projecteur, le monde professionnel considérait la semaine de la QVT comme un point de départ, une première impulsion vers une véritable transformation des conditions de travail ?
Le bien-être en entreprise : un sujet de fond
Des enjeux qui dépassent le cadre événementiel
Soyons clairs : le bien-être ne peut pas être réduit à une semaine dans l’année. C’est d’ailleurs la finalité de la semaine de la QVT – fournir les clés nécessaires pour mettre en place des actions concrètes.
Et le moins que l’on puisse dire, c’est que les enjeux sont de taille. Car les causes du mal-être en entreprise doivent être analysées de manière systémique. Il ne s’agit pas simplement d’une légère hausse des arrêts maladie ou d’un mécontentement passager. Non, le problème est structurel et reflète des mutations de fond dans nos manières de travailler : hybridation des modes de travail, perte de repères, manque de reconnaissance, déshumanisation des relations professionnelles…
Prendre ces sujets à bras le corps, c’est non seulement agir sur la performance, mais aussi sur l’engagement, la fidélisation des talents et plus largement l’expérience collaborateur.
À qui la faute ? Une responsabilité partagée
Si la loi désigne l’employeur comme responsable de la santé et de la sécurité des salariés dans son entreprise, est-il le seul garant du bien-être ? Comment les rôles sont-ils répartis ? Les responsables du bonheur se trouvent en fait à chaque étage du management – de la direction aux RH, en passant par les responsables RSE… et les collaborateurs eux-mêmes. Ensemble, les différentes parties prenantes doivent dialoguer en continu afin d’ajuster leur politique QVT.
La direction
Ce sont eux qui détiennent les clés du bien-être en entreprise. Leur rôle est de maintenir un équilibre entre performance et qualité des conditions de travail des collaborateurs. Sans leur impulsion, difficile de fixer un cap et de mettre en place des actions concrètes. Ainsi, ils sont les premiers acteurs du changement, la première chaîne du maillon pour instaurer une politique QVT pérenne.
Les ressources humaines
Si la direction compose la musique, les ressources humaines sont les chefs d’orchestre. En prise direct avec les problématiques des collaborateurs, ils sont les mieux placés pour détecter les pistes d’amélioration du bien-être en entreprise, les points de friction. Grâce à des études quantitatives (turnover, fidélisation) et qualitatives (entretiens individuels, feedback continu), les RH peuvent concevoir des stratégies concrètes pour améliorer les conditions de travail des salariés.
Les collaborateurs
Évidemment, les salariés eux-mêmes doivent participer à co-constuire des solutions pour améliorer leur propre bien-être. Plutôt que d’être passifs et d’attendre les bras croisés que leurs conditions de travail évoluent, les collaborateurs doivent être impliqués par l’entreprise. Tirer la sonnette d’alarme quand les dysfonctionnements impactent leur quotidien, reporter des faits de harcèlement, suggérer des idées sont autant de moyens pour faire de l’entreprise un endroit où il fait bon travailler.
Les autres acteurs
Selon les entreprises et les postes, d’autres fonctions peuvent être amenées à participer à l’amélioration du bien-être et des conditions de travail :
- Le happiness manager
- Le CSE
- L’office manager
Comment prolonger la réflexion au-delà de la semaine de la QVT ?
Intégrer la QVT dans une stratégie RH globale
La semaine de la QVT ne doit donc pas être perçue comme une mise en lumière ponctuelle du bien-être en entreprise, mais plutôt comme un tremplin qui s’intègre dans une politique RSE plus globale. Il s’agit d’une opportunité pour dessiner les contours d’une réelle démarche QVT, étape par étape.
1. Créer une équipe dédiée
La première étape consiste à structurer la démarche en désignant une équipe dédiée à la QVT.
Cette équipe peut être constituée de profils complémentaires : représentants RH, managers, collaborateurs volontaires…
Son rôle est central, car elle :
- assure la coordination des actions,
- facilite la circulation des informations,
- garantit la cohérence entre les ambitions stratégiques de l’entreprise et les attentes concrètes exprimées sur le terrain.
Plus largement, elle incarne la volonté de l’organisation de porter une vision collective, concertée et durable autour des enjeux QVCT.
2. Faire un diagnostic QVCT
Une fois cette équipe en place, il est essentiel de prendre le temps d’observer, d’écouter et de comprendre. Cela passe par un diagnostic complet des conditions de travail, des pratiques managériales, de l’organisation et du climat social.
Ce diagnostic QVT peut s’appuyer sur plusieurs leviers : questionnaires anonymes, ateliers participatifs, entretiens individuels ou encore indicateurs RH existants. L’objectif est de faire émerger une vision claire et partagée de la situation actuelle, d’identifier les points de friction mais aussi les leviers positifs déjà présents. C’est sur cette base que la démarche pourra s’ancrer dans le réel.
3. Instaurer une culture de l’écoute et du feedback
La réussite d’une politique QVCT passe par une culture d’entreprise ouverte, où les collaborateurs peuvent s’exprimer librement et être entendus. Cela implique de créer des espaces de dialogue sincères, réguliers et accessibles à tous. L’écoute active, le feedback continu et la reconnaissance deviennent alors des pratiques managériales quotidiennes. Plus que des outils, il s’agit d’un état d’esprit à cultiver dans toute l’organisation. Une entreprise qui écoute véritablement ses équipes est plus à même d’anticiper les tensions, de faire émerger des idées pertinentes et de renforcer le lien de confiance.
4. Identifier les axes prioritaires
Avec une vision claire de la situation et des retours terrain bien analysés, l’étape suivante consiste à identifier les axes d’amélioration les plus pertinents. Plutôt que de vouloir tout traiter en même temps, il est plus efficace de se concentrer sur quelques priorités stratégiques, réalistes et à fort impact.
Ces priorités peuvent concerner l’environnement de travail, l’organisation, la reconnaissance, le sens donné aux missions, ou encore l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Elles doivent répondre à des besoins concrets exprimés par les collaborateurs.
5. Construire un plan d’action
Une fois les priorités définies, il convient de bâtir un plan d’action clair, progressif et structuré. Chaque action doit être portée par un responsable, s’inscrire dans un calendrier réaliste, et s’accompagner de moyens adaptés.
Ce plan peut intégrer des initiatives variées :
- Formations ciblées : répondre aux besoins de montée en compétences exprimés (outils, soft skills…).
- Réaménagement des espaces : adapter les bureaux aux attentes en matière de confort, de collaboration ou de concentration.
- Évolution managériale : faire évoluer les pratiques pour plus d’écoute, de clarté et de reconnaissance.
- Nouveaux services internes : mettre en place des services utiles au quotidien (conciergerie, crèche d’entreprise, accompagnement RH,…).
- Moments de convivialité : créer des temps collectifs pour renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance.
L’essentiel est que les actions soient visibles, concrètes et co-construites, afin d’impliquer pleinement les équipes dans leur mise en œuvre.
6. Mesurer et ajuster au fil du temps
Enfin, toute démarche QVCT doit s’inscrire dans une logique d’amélioration continue. Il est important de suivre régulièrement les KPIS des actions mises en place, d’écouter les retours des collaborateurs, et d’ajuster les dispositifs si nécessaire.
Cette dynamique d’évolution permet non seulement d’adapter la stratégie aux besoins qui évoluent, mais aussi de maintenir un engagement durable autour des enjeux de qualité de vie au travail. C’est en acceptant de réévaluer ses choix, de tester, de corriger et d’innover que l’entreprise pourra inscrire sa démarche sur le long-terme et en faire un levier réel de performance sociale.
