1 salarié sur 4 est en situation de santé mentale dégradée selon le baromètre Qualisocial/Ipsos 2025. Derrière ce chiffre, les risques psychosociaux jouent un rôle central, et le harcèlement moral en est l’une des expressions les plus destructrices. Pourtant, c’est aussi l’une des notions les plus mal comprises en entreprise.
Trop souvent confondu avec un management exigeant, sous-déclaré par peur des représailles, ou au contraire invoqué à tort dans des conflits relationnels ordinaires. Ce qui fait la différence, c’est la jurisprudence. Et elle est plus claire qu’on ne le croit.
Qu’est-ce que le harcèlement moral au travail ?
Selon l’article L1152-1 du Code du travail, le harcèlement moral résulte d’agissements répétés qui dégradent les conditions de travail d’un salarié au point de porter atteinte à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale, ou de compromettre son avenir professionnel. Trois éléments sont indispensables : la répétition des actes, la dégradation des conditions de travail, et un impact sur l’un de ces trois registres.
Ce que beaucoup ignorent : l’intention de nuire n’est pas requise. Un manager peut harceler sans en avoir conscience. Ce qui compte devant le juge, c’est l’effet produit sur le salarié, pas la motivation de l’auteur. C’est souvent là que les entreprises sont prises de court.
Ce qui ne constitue pas du harcèlement moral
Avant de lister les exemples qui caractérisent le harcèlement, un point s’impose. Les tribunaux ont explicitement écarté plusieurs situations : une surcharge temporaire justifiée par l’activité, un recadrage verbal ponctuel même maladroit, des locaux vétustes ou un manque de moyens non volontaires, un management directif axé sur les résultats.
Autrement dit : exiger, recadrer, fixer des objectifs ambitieux, ce n’est pas harceler. C’est quand le comportement devient répétitif, injustifié et dégradant que la ligne est franchie.
10 exemples de harcèlement moral reconnus par la jurisprudence
1. Le dénigrement répété en public
Un supérieur qui critique le travail d’un salarié de façon systématique, dans des termes humiliants, devant ses collègues. Pas une fois, mais régulièrement. La Cour de cassation a retenu ce comportement dès lors qu’il dépasse la simple exigence professionnelle et s’inscrit dans la durée.
2. Les propos blessants répétés
Des remarques sur l‘“incapacité professionnelle et psychologique” d’un salarié, sa présence “nuisible et inutile” : ce sont des mots réels, tirés de dossiers jugés. Le registre des termes utilisés, combiné à leur répétition, suffit à caractériser l’atteinte à la dignité.
3. Les mesures vexatoires accumulées
Retrait des clés du bureau, mise à l’écart du comité de direction, diminution injustifiée de la rémunération, notes au ton cassant visant à discréditer. Pris isolément, chacun de ces actes paraît presque anodin. Cumulés, ils forment le faisceau que les juges qualifient de harcèlement. C’est précisément ça, la logique du harcèlement : chaque brique semble légère, l’édifice, lui, écrase.
4. L’attribution de tâches inadaptées
Confier de façon répétée des missions très en dessous des qualifications d’un salarié, ou à l’inverse lui imposer régulièrement des tâches dépassant ses capacités physiques (le port de charges lourdes, par exemple) : c’est du harcèlement moral reconnu. Dans les deux cas, l’objectif implicite est de mettre le salarié en situation d’échec ou d’épuisement.
5. La mise au placard
Retirer progressivement toutes les responsabilités d’un salarié, l’exclure des réunions, ne lui confier aucune mission pendant des semaines. Le placard n’a pas besoin d’être brutal pour être dévastateur. Il opère par absence délibérée de sollicitation, et c’est justement ce caractère progressif et silencieux qui le rend difficile à dénoncer.
6. La privation d’outils de travail
Ne pas fournir à un salarié son ordinateur, son téléphone, son bureau ou ses accès informatiques, de façon intentionnelle et ciblée, c’est le priver délibérément des moyens de faire son travail. Et donc le préparer à l’échec. La jurisprudence a tranché : c’est du harcèlement.
7. Les avertissements infondés en série
Multiplier les sanctions disciplinaires sans fondement réel, sans reproche préalable, parfois à la suite d’une reclassification conventionnelle : c’est un procédé bien documenté, reconnu par la Cour de cassation. L’accumulation est le signal. Un avertissement peut être légitime. Une série sans justification sérieuse ne l’est plus.
8. L’isolement organisé
Changer les horaires d’un salarié pour le séparer de son équipe, interdire implicitement à ses collègues de lui communiquer des informations clés, l’exclure des canaux internes. L’isolement organisé est difficile à saisir parce qu’il laisse peu de traces directes. Mais ses effets sur la santé mentale sont bien documentés.
9. La pression disciplinaire systématique
Convoquer un salarié à répétition à des entretiens disciplinaires sans motif sérieux, uniquement pour l’épuiser ou le pousser à la démission : les juges ont nommé ce procédé. Ici encore, c’est la fréquence et l’absence de fondement qui font basculer le comportement du côté du harcèlement.
10. Le management agressif habituel
Un supérieur qui crie, claque les doigts, insulte collectivement ses équipes de façon routinière, même dans des environnements jugés “rugueux” par tradition : la Cour de cassation a été claire, ce type de comportement excède les limites du pouvoir de direction de l’employeur. L’argument “c’est comme ça dans ce secteur” ne tient pas.
Le harcèlement institutionnel : la décision qui change tout en 2025
Le 21 janvier 2025, la Cour de cassation a reconnu pour la première fois le harcèlement moral institutionnel (arrêt Crim. n°22-87.145). Concrètement : une politique d’entreprise qui conduit, en toute connaissance de cause, à dégrader les conditions de travail d’une communauté de salariés peut désormais être qualifiée de harcèlement moral, même sans harceleur individuel identifié.
Ce que ça change pour les RH : la responsabilité peut remonter jusqu’à la direction générale. Des objectifs inatteignables fixés systématiquement, une culture du résultat qui sacrifie délibérément la santé des équipes, une politique de réorganisation permanente sans accompagnement : ces pratiques sont désormais dans le viseur de la jurisprudence. Ce n’est plus seulement le manager toxique qui engage la responsabilité de l’entreprise. C’est aussi le système qu’on a laissé s’installer.
Comment prouver le harcèlement moral au travail ?
C’est souvent là que le dossier coince. Le harcèlement moral laisse rarement des traces évidentes, et il s’installe progressivement, ce qui rend la reconstitution des faits difficile après coup.
Bonne nouvelle : le régime de la preuve est allégé pour le salarié. Il doit présenter des éléments précis et factuels laissant supposer l’existence du harcèlement. C’est ensuite à l’employeur de démontrer que ces agissements sont justifiés par des raisons objectives. Ce renversement de la charge de la preuve est une protection importante, souvent méconnue.
Parmi les éléments utilisables : e-mails et messages écrits, attestations de collègues, comptes rendus d’entretiens, arrêts maladie répétés documentés par le médecin du travail, signalements au CSE ou à la médecine du travail, journal de bord daté des faits. La Cour de cassation a aussi précisé qu’une reconnaissance de harcèlement moral n’est pas nécessairement conditionnée à la dégradation visible de l’état de santé : les faits matériels suffisent, dès lors qu’ils laissent supposer le harcèlement.
Côté RH, la bonne pratique est d’encourager la traçabilité dès les premiers signaux, sans attendre que la situation soit ingérable. Un burn-out reconnu comme maladie professionnelle, après des mois de signaux ignorés, expose l’entreprise à une responsabilité bien plus lourde qu’une intervention précoce.
Ce que les RH doivent retenir
La frontière entre management exigeant et harcèlement moral est moins floue qu’on ne le croit, à condition de connaître les exemples que la jurisprudence a déjà tranchés. Un manager qui critique, recadre et fixe des objectifs ambitieux n’est pas un harceleur. Un manager qui humilie de façon répétée, isole, prive d’outils ou accumule des sanctions infondées l’est aux yeux de la loi, quelle que soit son intention déclarée.
Connaître ces exemples, c’est déjà se donner les moyens d’agir avant que la situation ne devienne un dossier. Pour aller plus loin sur les dispositifs concrets à mettre en place (référents, protocoles de signalement, obligations légales), le guide RH complet sur le harcèlement au travail détaille les leviers opérationnels à votre disposition.
En bref
Le harcèlement moral au travail exige trois éléments : des agissements répétés, une dégradation des conditions de travail, un impact sur la dignité, la santé ou l’avenir professionnel. L’intention de nuire n’est pas requise.
Dix comportements sont régulièrement reconnus par la jurisprudence : dénigrement public, propos humiliants répétés, mesures vexatoires cumulées, tâches inadaptées, mise au placard, privation d’outils, avertissements infondés, isolement organisé, pression disciplinaire systématique, management agressif habituel.
Depuis l’arrêt du 21 janvier 2025, une politique d’entreprise peut être qualifiée de harcèlement moral institutionnel, même sans harceleur individuel identifié : la responsabilité peut remonter jusqu’à la direction générale.
Le régime de la preuve est allégé pour le salarié : il présente des éléments laissant supposer le harcèlement, et c’est à l’employeur de prouver que ses agissements sont objectivement justifiés.
Management directif, recadrage ponctuel et objectifs ambitieux ne constituent pas du harcèlement : c’est la répétition, le caractère injustifié et l’effet dégradant qui font la différence aux yeux du juge.
