En 2025, le nombre de femmes recrutées à des postes de direction a ralenti pour la troisième année consécutive. Selon le rapport sur l’écart mondial entre les hommes et les femmes, seulement 28,8 % d’entre elles accèdent à des fonctions à haute responsabilité.
Mais pourquoi les talents féminins ont-ils autant de mal à se hisser au sommet des entreprises ? Quels sont les obstacles – parfois invisibles – qui freinent leur progression ? Une partie de la réponse se trouve dans deux concepts : le “plafond de verre” et la “falaise de verre”. Zoom sur ces deux phénomènes.
Plafond de verre : de quoi parle-t-on ?
Théorisé dès les années 70, le concept de Glass ceiling nous vient tout droit des Etats-Unis.
La métaphore est parlante : si l’on imagine une carrière comme un escalier que l’on gravit marche après marche, les femmes se heurtent, à un moment donné, à une paroi invisible. Elles voient les étages supérieurs, les postes de direction, les instances de décision… mais un plafond de verre les empêche d’y accéder. La progression s’arrête net, sans que l’obstacle soit clairement nommé ni assumé.
Dans le monde du travail, ce plafond de verre désigne très concrètement la difficulté, pour les femmes – et plus largement pour les personnes issues de minorités – d’accéder aux postes les plus élevés d’une organisation, malgré leurs compétences, leur expérience et leurs performances.
Loin de n’être qu’une fiction théorique, le concept se traduit dans la réalité de manière très concrète :
- 26% des entreprises seulement sont dirigées par des femmes, selon les données de l’INSEE datant de 2024 ;
- Seules 24 % des femmes occupent des postes d’encadrement, contre 37 % des hommes, selon une enquête FCE France x Odoxa.
- 1 seule entreprise du Next 40 est dirigée par une femme, selon une étude BPI France.
- Toujours selon la même étude, le taux de femmes dirigeantes décroit en fonction de la taille de l’entreprise. 26% sont à la tête de ME, 19% à la tête de PME, et 17% dirigent des ETI et GE.
Quelques exemples de plafond de verre
Le plafond de verre, ce n’est pas seulement une courbe dans un rapport ou un pourcentage dans une étude. C’est aussi – et surtout – des situations très concrètes, qui se rejouent au quotidien dans les entreprises.
Quelques exemples qui parleront à beaucoup :
1. La carrière qui s’arrête au middle management
Dans une entreprise, les femmes sont nombreuses à occuper des postes de cheffes de projet, de responsables d’équipe, de managers de proximité. Elles encadrent, pilotent, livrent les résultats… Mais dès qu’il s’agit de passer au niveau “au-dessus” (direction de département, COMEX, CODIR), les mêmes profils disparaissent presque totalement.
Les promotions se jouent alors dans des cercles restreints, via des réseaux informels où les femmes sont peu présentes, ou sur des critères de “potentiel” largement teintés de biais.
2. Les postes stratégiques qui ne “tombent” jamais sur elles
Autre cas fréquent : les femmes progressent, mais restent cantonnées à certains périmètres (communication, RH, support, fonctions dites “support”) quand les hommes sont plus souvent positionnés sur les activités considérées comme stratégiques : direction commerciale, opérations, finance, tech…
Résultat : au moment de choisir un futur DG ou membre du COMEX, on se tourne naturellement vers celles et ceux qui ont déjà piloté une activité clé… c’est-à-dire, très souvent, des hommes.
3. La mobilité géographique (ou horaire) présentée comme non négociable
Combien d’opportunités de direction sont encore conditionnées à : “être prêt·e à déménager rapidement”, “être très disponible le soir et le week-end”, “être souvent en déplacement à l’international” ?
En théorie, ces exigences valent pour tout le monde. En pratique, elles pénalisent davantage les femmes, sur lesquelles repose encore majoritairement la charge familiale. Non parce qu’elles manqueraient d’ambition, mais parce que les organisations restent peu souples (télétravail limité, partage de poste rare, peu de réflexion sur d’autres modèles).
4. La maternité comme point de bascule invisible
Enfin, beaucoup de plafonds de verre se matérialisent autour des projets de maternité.
Promotions repoussées “à plus tard”, dossiers stratégiques confiés à d’autres “pour ne pas la surcharger”, hypothèses faites sur la disponibilité ou l’engagement futur sans jamais en parler directement avec la principale intéressée.
Sur le papier, aucune règle n’interdit l’accès aux postes à responsabilité. Dans les faits, une succession de petites décisions, prises “pour son bien” ou “par pragmatisme”, finit par bloquer la progression. Un phénomène bien fâcheux que le gouvernement entend réguler en partie avec le nouveau congé supplémentaire de naissance.
Ces situations, prises isolément, pourraient passer pour des exceptions. Mais lorsqu’elles se répètent, se combinent et se structurent, elles dessinent clairement ce fameux plafond de verre… bien réel, même s’il reste rarement nommé.
Qu’entend-on par « falaise de verre » ?
Mais voilà, le plafond de verre a aussi un concept cousin : celui de la “falaise de verre”. Découvert par les chercheurs Michelle K. Ryan et Alexander Haslam en 2005, le glass cliff fait cas d’une autre réalité : quand les femmes sont propulsées au sommet, c’est souvent pour relever des entreprises en pleine crise.
Autrement dit, elles parviennent certes à franchir le plafond… mais pour se retrouver en haut d’une falaise, au bord du vide. Leur prise de poste intervient souvent dans un contexte dégradé : résultats en baisse, conflits sociaux, image employeur abîmée, transformation structurelle mal engagée, gouvernance fragilisée. On leur confie alors des missions “de la dernière chance”, avec une pression maximale et une marge de manœuvre limitée.
Le risque est double. D’abord pour la personne elle-même : si elle échoue – ou si les conditions rendent la réussite quasi impossible – son “échec” sera parfois interprété comme la preuve que les femmes seraient “moins taillées” pour les postes de pouvoir. Ensuite pour l’ensemble des talents féminins : cet épisode vient alimenter les stéréotypes et servir de prétexte pour justifier, plus tard, un retour à des profils masculins jugés “plus sûrs” ou “plus rassurants”.
La falaise de verre ne se limite pas aux directions générales. On l’observe aussi dans certains périmètres : confier à une femme un service en crise, une équipe très tendue, une business unit en perte de vitesse, avec une pression forte sur les résultats et peu de soutien réel. Là encore, si la situation ne se redresse pas assez vite, ce sont les individualités – plutôt que le contexte – qui sont mises en cause.
Quelque exemples de falaise de verre
La falaise de verre est plus discrète que le plafond de verre, mais tout aussi redoutable.
1. Nommer une femme à la direction… quand tout va déjà mal
Une entreprise traverse une grosse crise : résultats en berne, plan social en vue, image écornée dans les médias. Après plusieurs années de direction masculine, le conseil d’administration “ose le changement” et nomme, pour la première fois, une femme à la tête du groupe.
Sur le papier : une belle avancée.
En coulisses : un mandat miné dès le départ, avec des marges de manœuvre réduites, des décisions impopulaires à assumer, une forte exposition médiatique. Si la trajectoire ne se redresse pas assez vite, c’est “la DG” que l’on pointera du doigt… plus que l’héritage laissé par ses prédécesseurs.
2. Confier une équipe en crise à “la manager qui sait apaiser”
Dans une entreprise sous tension, les départs s’enchaînent, le climat social est dégradé, les conflits latents se multiplient. On décide alors de confier l’équipe à une femme, réputée “bonne communicante”, “rassurante”, “apaisante”.
Sauf que :
-
les objectifs restent irréalistes,
-
les moyens ne suivent pas,
-
il n’y a pas de vrai soutien de la direction.
Si la situation ne s’améliore pas, le risque est fort que son management soit mis en cause, alors même qu’elle a été envoyée au front dans des conditions quasi ingagnables.
3. Une promotion… mais sur un périmètre déjà condamné
Autre scénario : une femme se voit proposer un poste de direction sur un périmètre présenté comme stratégique… alors que, dans les couloirs, tout le monde sait que l’activité va être restructurée, fusionnée ou vendue.
Elle arrive avec l’étiquette de “nouveau visage du changement”, mais travaille en réalité sur un business en fin de vie, avec des équipes inquiètes et une visibilité très floue sur l’avenir. À l’issue de la transformation, son poste disparaît ou est reconfiguré – souvent au profit d’un autre profil, perçu comme plus “solide pour la suite”.
4. La prise de poste après un dirigeant “intouchable”
Dernier cas fréquent : une femme succède à un dirigeant historique, très charismatique, resté longtemps en poste. Elle arrive dans un contexte où tout est à réorganiser, mais où la culture et les habitudes sont très ancrées.
Elle doit, en même temps :
- incarner la rupture,
- rassurer des équipes attachées à l’ancien modèle,
- livrer des résultats rapidement.
Si elle ne coche pas toutes les cases en un temps record, la comparaison tourne vite à son désavantage : “avec lui, ça marchait mieux”.
Quels outils pour lutter contre le plafond et la falaise de verre ?
Parler de plafond et de falaise de verre, c’est une chose. Mettre en place des garde-fous concrets pour limiter ces phénomènes, c’en est une autre. Bonne nouvelle : côté institutions, les lignes bougent – en Europe comme en France – même s’il reste du chemin à parcourir.
Les mesures européennes
La transparence salariale
La directive européenne sur la transparence salariale vise à faire progresser concrètement l’égalité salariale en imposant d’ici 2026 plus de clarté sur les rémunérations. Pour les entreprises, cela implique notamment : information des candidat·es sur les fourchettes de salaire, reporting obligatoire sur les écarts de rémunération femmes-hommes au-delà d’une certaine taille, diagnostics à mener en cas d’écart injustifié.
Objectif : rendre visibles les écarts, forcer les explications, et surtout pousser à la correction.
Des quotas dans les conseils d’administration
Une directive européenne fixe désormais des seuils de représentation minimale des femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées. Les entreprises doivent atteindre un certain pourcentage de membres du sexe sous-représenté, sous peine de devoir revoir leurs procédures de nomination. L’objectif étant d’agir directement au niveau des lieux de pouvoir où le plafond de verre est le plus visible.
Les mesures françaises
L’Index de l’égalité professionnelle
En France, l’Index de l’égalité professionnelle est obligatoire pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés. Elles doivent publier chaque année une note calculée à partir de plusieurs indicateurs : écarts de rémunération, augmentations, promotions, retours de congé maternité, place des femmes parmi les plus hautes rémunérations.
C’est un levier de transparence… et un outil de pression publique, puisque les résultats sont rendus visibles.
La loi Copé-Zimmermann
La loi Copé-Zimmermann a imposé des qotas de femmes dans les conseils d’administration des grandes entreprises. Résultat : la part des femmes administratrices a fortement augmenté, notamment dans les grandes sociétés cotées. Cette loi s’attaque directement au plafond de verre au niveau de la gouvernance.
La loi Rixain
La loi Rixain va plus loin en visant les postes de direction opérationnelle. Les entreprises de plus de 1 000 salariés devront atteindre un certain pourcentage de femmes parmi les cadres dirigeants et membres des instances dirigeantes (30 %, puis 40 % à horizon fixé), avec publication des résultats et possibles sanctions financières en cas de non-respect.
En clair : il ne s’agit plus seulement d’ouvrir les portes des conseils, mais aussi celles des comités de direction et des vrais centres de décision.
