Ne faire aucune heure (voire minute) supplémentaire, avoir accès au télétravail, être promu rapidement… La Gen Z, cette génération née entre 1997 et 2010, donne visiblement du fil à retordre aux entreprises. En cause : des jeunes salariés qui entrent sur le marché du travail avec une toute nouvelle vision du management, qui rompt avec les codes traditionnels. Et alors que 51% des managers se disent frustrés de travailler avec la Gen Z, selon une étude Intelligent , ne serait-ce pas là une occasion unique de réinventer les politiques RH et de faire évoluer les pratiques managériales ?
Plutôt que d’y voir une difficulté, les entreprises pourraient considérer cette transformation comme une chance d’aligner leur culture interne avec les aspirations d’une génération plus en quête de sens, d’autonomie et d’authenticité. Décodage des ambitions d’une génération qui bouscule les codes.
Exit le management à l’ancienne : place à la collaboration
Le management vertical est mort, vive le management horizontal !
Pour les jeunes salariés âgés de 16 à 28 ans, il n’est plus question de se plier à une autorité hiérarchique perçue comme arbitraire ou déconnectée.
Ils veulent du sens, de l’écoute et du collectif. Résultat : les RH doivent composer avec de nouveaux enjeux – attirer, engager et fidéliser une génération qui rejette les rapports d’autorité traditionnels.
Ce que ces jeunes recherchent ? Des environnements de travail plus horizontaux, des équipes qui collaborent librement, des projets transversaux et une culture inspirée du monde des start-ups.
Cette nouvelle approche du travail bouleverse les codes : le manager n’est plus un chef qui ordonne, mais un facilitateur, un coach, un repère au service du collectif. L’autorité ne s’impose plus, elle se gagne par la compétence, l’écoute et la capacité à fédérer.
Les organisations qui l’ont compris misent sur la co-construction, la transparence, l’autonomie. Elles encouragent la prise d’initiative, la responsabilisation et la circulation libre des idées.
Car pour cette génération, le travail n’est pas qu’un moyen de gagner sa vie : c’est un espace d’épanouissement, de lien social, de contribution. Et si l’entreprise veut rester attractive, elle doit s’adapter à ces attentes… ou risquer de passer à côté des talents de demain.
Autonomie et responsabilisation : des piliers non négociables
7 jeunes sur 10 déclarent que c’est important ou primordial que leur travail ou leur entreprise soit utile pour la société (étude Ipsos).
Pour cette génération en quête de sens, l’autonomie et la responsabilisation ne sont plus des avantages, mais des attentes fondamentales.
Dès leur arrivée dans l’entreprise, les jeunes collaborateurs veulent agir concrètement, avoir un impact réel et rapide. Ils aspirent à une liberté d’organisation, plébiscitent le télétravail, la souplesse des horaires, et fuient les structures rigides.
Pour les RH, le message est clair : promettre de l’autonomie sans la mettre réellement en œuvre est un pari risqué. Une autonomie superficielle, perçue comme du contrôle déguisé, entraîne très vite frustration, perte de motivation et désengagement.
Offrir un cadre responsabilisant, c’est donc non seulement répondre aux attentes d’une génération, mais aussi préserver la performance collective à long terme.
Le feedback contenu : nouvelle norme de reconnaissance
L’entretien annuel symbolise une époque révolue. Dans un monde du travail en perpétuelle mutation, la Gen Z attend une reconnaissance instantanée, régulière et constructive. Le modèle figé de l’évaluation annuelle ne répond donc plus à ses besoins d’évolution rapide, de clarté et de sens.
Pour ces collaborateurs, le feedback continu devient une norme, pas un bonus. Il ne s’agit pas seulement de pointer les erreurs ou de valider les réussites, mais de créer un dialogue permanent, fondé sur la confiance, la bienveillance et le progrès. Le feedback est perçu comme un moteur d’apprentissage, un levier de motivation, et un signe de considération authentique.
Cette culture du feedback ne peut par ailleurs pas être dissociée de la question salariale. Dans un contexte économique tendu, où 58% des chefs d’entreprise peinent à proposer une rémunération jugée attractive par les jeunes (étude Ipsos), le feedback devient un outil de reconnaissance immatérielle essentiel. Il contribue à fidéliser, à donner du sens, à compenser – au moins en partie – des attentes financières parfois insatisfaites.
Adopter une culture du feedback continu, c’est ainsi reconnaître la valeur des individus au quotidien, et non plus une fois par an à l’occasion d’un entretien d’une heure. C’est miser sur une relation de confiance réciproque, fluide et durable.
Vers des structures plus horizontales et participatives
Face aux attentes de la Génération Z, les entreprises n’ont d’autre choix que de revoir en profondeur leur manière d’organiser le travail. Ces jeunes collaborateurs veulent être entendus, impliqués et considérés, y compris dans les décisions stratégiques. Ils ne se contentent plus d’exécuter : ils veulent contribuer, co-créer, peser dans la gouvernance.
Cette exigence de participation impose un changement de paradigme : sortir des logiques hiérarchiques verticales pour aller vers des structures plus horizontales, inclusives et collaboratives. Il ne s’agit plus seulement de déléguer, mais de partager le pouvoir de décision.
Pour y parvenir, les organisations doivent créer des environnements propices à l’expression, à l’écoute active et à la co-construction. Cela suppose une véritable culture de la transparence, de la confiance et de la responsabilisation.
Dans cette dynamique, les pratiques RH jouent un rôle clé. De nombreuses entreprises adoptent des modèles organisationnels inspirés des start-ups ou des méthodes agiles :
- Des cercles décisionnels, dans une logique d’holacratie, où les responsabilités sont réparties et tournantes.
- Des squads autonomes, organisées par projet ou par produit, qui favorisent l’agilité et la coopération interdisciplinaire.
- Des tribus, qui rassemblent les équipes autour d’une vision ou d’un objectif commun, en brisant les silos hiérarchiques.
Ces modèles favorisent l’innovation, la réactivité et l’engagement. Mais surtout, ils répondent au besoin fondamental de la Gen Z : être actrice de son environnement professionnel.
Quel avenir pour le management ?
Le management est donc à un tournant. Face aux attentes de la Génération Z, les entreprises doivent repenser en profondeur le rôle du manager. Il ne s’agit plus d’encadrer, mais d’accompagner. Le manager devient facilitateur, mentor, animateur de collectif. Il crée les conditions de la coopération, encourage l’autonomie et donne du sens à l’action.
Cette évolution demande un réel accompagnement des équipes RH et managériales, car elle suppose un changement de posture profond. Savoir écouter, faire confiance, déléguer intelligemment, reconnaître sans infantiliser : autant de compétences humaines désormais incontournables.
Certaines entreprises ont déjà pris le virage. Elles misent sur des organisations plus souples, des pratiques collaboratives, une culture managériale alignée avec les valeurs des jeunes générations. À la clé : plus d’engagement, plus d’agilité, plus d’attractivité.
Car l’enjeu est de taille. Selon une étude France Travail, seuls 19 % des jeunes de la Gen Z accepteraient de travailler pour une entreprise qui ne partage pas leurs valeurs. Dans un marché de l’emploi tendu, marqué par l’incertitude économique et sociale, ce rapport aux valeurs devient un critère décisif de fidélisation.
Non, la Génération Z n’est ni capricieuse, ni inadaptée. Elle est le reflet d’un monde en mutation, forgé par les crises, les inégalités et les bouleversements climatiques. Pour rester attractives, les entreprises doivent évoluer avec elle – et non contre elle.
Et pour en savoir plus sur cette génération qui fait parler d’elle, écoutez notre épisode de podcast spécial Gen Z avec Tonton Karim.
