Salaires 2027 : l’augmentation générale n’est plus la règle

La question posée chaque année en négociation annuelle était simple : de combien augmente-t-on, et pour qui. Elle est en train de changer de nature, puisque dans les budgets 2027 en cours de construction, l’enveloppe consacrée à la performance individuelle a pris le pas sur celle de la hausse appliquée à tous. Le mouvement n’a rien d’un désengagement, mais il impose des contreparties que beaucoup d’entreprises n’ont pas encore mises en place.

Ce que montrent les budgets en préparation

Une enquête de la plateforme de rémunération Figures, menée début novembre auprès de 105 entreprises représentant 160 000 salariés, chiffre le mouvement : 48 % d’entre elles prévoient une augmentation collective en 2027, contre 57 % pour 2026. En une année, la pratique bascule de la majorité vers la minorité.

L’enveloppe globale, elle, se maintient autour de 3,6 % en moyenne, ou 2,7 % une fois pondérée par la taille des entreprises. C’est sa répartition qui se déplace, avec 2,1 % de la masse salariale consacrés à la performance individuelle contre 1,5 % à la hausse générale. Et puisque 84 % des entreprises interrogées disposent désormais d’une enveloppe dédiée à la performance, le dispositif n’est plus l’apanage des grands groupes.

Un mouvement engagé bien avant 2027

Ces budgets ne marquent pas une rupture, ils prolongent une évolution que les données publiques de 2026 rendaient déjà lisible.

Les cadres ont déjà basculé

Le baromètre de la rémunération des cadres de l’APEC, publié le 5 novembre, ne laisse guère de place au doute. En juin 2026, 46 % des cadres déclaraient avoir été augmentés dans l’année, contre 53 % un an plus tôt, soit sept points perdus en douze mois.

La rémunération médiane suit la même pente, à 54 000 euros bruts annuels, fixe et variable confondus, soit 1,8 % de moins qu’en juin 2025. Une fois l’inflation absorbée, le pouvoir d’achat recule de 3,6 %. Ce recul ne traduit pourtant pas une baisse des salaires, mais la réduction du nombre de personnes augmentées, ce qui n’appelle pas du tout les mêmes réponses.

La ventilation par âge mérite l’attention des recruteurs. Les moins de 30 ans restent augmentés à 64 %, le début de carrière demeurant une période de progression rapide, alors que le ralentissement frappe surtout les trentenaires et les quadragénaires, avec sept à huit points de moins qu’en 2025. C’est précisément la tranche d’âge que le marché sollicite le plus.

Les grandes entreprises ne font pas exception

On imagine volontiers le phénomène circonscrit aux structures sous tension, mais le baromètre dit l’inverse. Dans les grandes entreprises, la médiane des cadres atteint 61 000 euros et 57 % d’entre eux ont été augmentés, soit mieux qu’ailleurs, et en recul tout de même.

L’industrie, longtemps le secteur le mieux-disant, suit la même pente avec une médiane identique et 58 % de cadres augmentés, contre 65 % un an plus tôt. Se rassurer en se comparant à sa seule branche n’a donc guère de sens cette année.

Dans les accords d’entreprise, la hausse reste contenue

Les négociations collectives racontent une histoire cohérente. Selon la DARES, les augmentations négociées en début d’année au titre de la négociation annuelle obligatoire se sont établies à 2,3 % en moyenne par accord, contre 2,0 % un an plus tôt.

Deux repères complètent le tableau. Le Smic horaire brut est passé à 12,02 euros au 1er janvier 2026, une revalorisation de 1,2 % dont ont bénéficié 2,1 millions de salariés du privé non agricole, pendant que le salaire mensuel de base progressait de 1,7 % sur un an au premier trimestre. Les augmentations générales existent donc toujours, mais à un niveau qui suit l’inflation sans la devancer : elles ne récompensent plus, elles compensent.

Pourquoi l’augmentation générale perd du terrain

Trois logiques se combinent, et aucune ne tient à une quelconque avarice.

La première est une question d’horizon. Une hausse générale engage la masse salariale de façon permanente, année après année, et lorsqu’une direction peine à se projeter à douze mois, l’enveloppe individuelle offre une marge de manœuvre que le collectif ne permet pas, puisqu’elle se réajuste d’un exercice à l’autre sans rien démanteler.

La deuxième tient au rattrapage. Les hausses générales des dernières années répondaient à un choc d’inflation désormais atténué, et l’argument qui justifiait l’uniformité s’est dissipé avec lui.

La troisième surprend davantage, parce que la transparence salariale et l’égalité professionnelle poussent à l’individualisation plutôt qu’elles ne la freinent. Dès lors qu’il faut expliquer chaque écart, une politique fondée sur des critères explicites se défend mieux qu’une pratique uniforme qui laisse en l’état les écarts hérités. C’est l’un des points sur lesquels les RH doutent le plus de leur politique de rémunération.

S’y ajoute un calcul rarement formulé à voix haute. Une hausse générale coûte chaque année, pour l’ensemble des effectifs, sans retenir personne en particulier, là où une enveloppe ciblée coûte moins cher et sécurise les postes dont le remplacement prendrait plusieurs mois. L’arbitrage paraît évident sur le papier, mais il ne tient que si l’entreprise sait identifier ces postes, ce qui suppose un travail de fond souvent reporté.

Ce que l’individualisation suppose en contrepartie

Une politique individualisée n’est pas plus injuste qu’une politique uniforme, elle est seulement plus exigeante, et c’est précisément là que beaucoup d’entreprises accusent un retard.

Des critères qu’un manager sait expliquer

Une augmentation individuelle laissée sans explication fait plus de dégâts qu’une absence d’augmentation. Le salarié non augmenté qui comprend les raisons de la décision reste en poste, tandis que celui qui soupçonne l’arbitraire s’en va, ou se démobilise sans le dire.

La règle est connue et pourtant rarement appliquée : les critères doivent être écrits, diffusés avant la campagne et tenir en quelques lignes. Un test permet d’en vérifier la solidité. Demandez à un manager de justifier à voix haute, sans employer le mot « budget », pourquoi l’un de ses collaborateurs a été augmenté et l’autre non, et s’il n’y parvient pas, ce que vous avez posé n’est pas un critère.

Tout cela suppose un cadre d’évaluation construit en amont. Une campagne adossée à une people review structurée ne ressemble en rien à un arbitrage improvisé en fin d’année sur la base d’impressions.

Sans grille de rémunération, les écarts s’installent

L’individualisation sans grille reproduit les écarts existants et finit par les amplifier, puisque les salariés qui négocient le mieux sont aussi les plus augmentés et qu’ils ne se répartissent pas au hasard dans l’entreprise.

L’enquête citée plus haut en porte la trace, avec 41 % des entreprises qui prévoient un ajustement spécifique pour l’égalité salariale et 52 % un rattrapage au niveau du marché. Ces enveloppes correctives signalent assez clairement que l’individualisation laissée à elle-même dérive, et suivre son index d’égalité femmes-hommes cesse alors d’être une formalité déclarative pour devenir un instrument de pilotage.

Les angles morts de la campagne 2027

Cinq points méritent d’être regardés avant de figer l’enveloppe :

• Les salaires proches du Smic, dont la revalorisation légale pousse le bas de la grille vers le haut. Sans hausse générale, l’écart avec les niveaux immédiatement supérieurs s’écrase un peu plus chaque année.
• Les salariés non augmentés deux années consécutives, qui constituent le signal de départ le plus fiable dont vous disposiez et qui se repèrent dans vos données sans outil supplémentaire.
• Les trentenaires et les quadragénaires, qui subissent le ralentissement le plus marqué au moment même où le marché les sollicite le plus.
• Les managers de proximité, qui porteront des décisions qu’ils n’ont pas prises et auront besoin d’arguments, pas seulement d’un tableau à annoncer.
• L’écart entre le discours et la pratique, car annoncer la reconnaissance de la performance puis distribuer une enveloppe uniforme déguisée entame la confiance plus sûrement qu’une année sans augmentation assumée comme telle.

Un changement de méthode plus qu’un recul

Le reflux de l’augmentation générale traduit moins une baisse des moyens qu’un déplacement de leur usage. L’argent reste sur la table, à un niveau comparable, mais il se distribue autrement et demande désormais à être justifié salarié par salarié.

Pour les directions RH, c’est un surcroît de travail autant qu’une occasion. Une politique de rémunération que l’on sait expliquer vaut mieux qu’une hausse uniforme que personne ne remarque, à condition d’avoir construit les critères, les grilles et les conversations qui l’accompagnent. Il reste quelques semaines pour s’y mettre.